● news.bsdnet.hu

Mit árult 30 évvel ezelőtt a Dorsum? A társaság az akkor induló befektetési és a vagyonkezelési piacra, egy niche (speciális) piaci területre indult el, és a tőkepiaccal együtt nőtt fel olyan megoldásokat és termékeket biztosítva az ügyfelek számára, amivel a befektetési szolgáltatást, az értékpapír-kereskedést és annak az elszámolását biztostani lehet. Bár kezdetben a kis brókercégekkel, majd folyamatosan növekedve a pénzintézetekkel dolgoztunk, de az OTP Bank teljes értékpapír-értékesítési hálózatának építőjeként, a legnagyobb román alapkezelőt és forgalmazót segítve és a Raiffeisen-csoport, illetve más nyugat-európai ügyfelek vagyonkezelői megoldásának szállítójaként is ugyanazt a munkát végeztük. A Dorsum az indulása óta ugyanazon a területen mozog: informatikai és digitalizációs megoldásokat fejleszt és szolgáltat a bank- és pénzügyi szektornak, főként a befektetési és vagyonkezelési területen (a back office rendszerektől a termékalapú, skálázhatóbb platformlogikáig). Mindezt organikusan fejlődve és a saját erejéből növekedve. Míg az ezredforduló előtt gyakran, a 2010-es évek első felében ritkábban, de időnként azért megjelentek a gazdasági média híreiben, az utóbbi években ez a jelenlétük megszűnt. Mi ennek az oka? Egyrészt cégünk Magyarországon évek óta piacvezető, és így a hangsúly a meglévő ügyfélkapcsolatok ápolásán van, amit elsősorban direkt kapcsolatban tudunk biztosítani. Másrészt az innovációs eredményeket, a termékfejlesztéseinket illetően hangos kommunikációt folytatunk, igaz, ezt kimondottan a szakmai fórumok felé tesszük. Más a válaszom, ha a cégünk nemzetközi terjeszkedéséről beszélünk. Amikor egy magyar, nagyvállalattá nőtt társaság erre az útra lép, akkor annak marketinges és kommunikációs szempontból is vannak tanulságai és lehetőségei. A Dorsum a nemzetközi piacon erős kommunikációt folytat, mivel a nevet és a brandet is meg kell ismertetni, hogy bizalmat építsünk. Egy sikeres cég éléről hogy látszik: mi a fintech forradalom mérlege? A bankszektorra és a pénzügyi piacra ezek a kis cégek úgy érkeztek meg, hogy a megoldásaikkal forradalmat csinálnak, és lecserélik a régi, lassú, körülményes és drága pénzügyi szolgáltatásokat. Mára minden pénzintézet ráharapott erre a technológiára és beépített belőlük a folyamataiba. Ki kit győzött le? Véleményem szerint a fintech vállalatok és a gyors megoldásaik úgy kellettek a pénzügyi szektornak, mint egy falat kenyér. Mivel azonban a befektetési és vagyonkezelési piacon elég erős a komplexitás, összetettek a folyamatok, ezért oda nem lép be egyszerűen egy-egy fintech vállalkozás. Téves szerintem az az összegzés, hogy a fintech cégeket mára „felzabálta” volna a tradicionális pénzügyi szektor. A hagyományos piaci szereplők ma már önös érdekből sem gondolkodhatnak úgy, hogy ne partnerként kezeljék az új technológiával érkezőket. Amikor négy éve egy német multitól a Dorsumba igazolt, ez azzal is járt, hogy a korábbi, alapvetően egy vezetőhöz köthető vállalkozás irányításában változás történt. Kő Róbert az expanziós, üzletszerzős feladatokat vitte tovább, az üzemeltetés és a vállalatcsoport szintű stratégia megvalósítása, a „hétköznapi munka” pedig a vezérigazgató irányítása alá került. Mi volt ebben az ön számára a kihívás? Korábban 25 évig dolgoztam a Deutsche Telekom különböző vállalatainál, ahol kezdetben üzleti területen, majd az utolsó időszakban a HR területen volt felelősségem. A board tagjaként erős pozícióban voltam, de egyre többet gondoltam arra, hogy szeretnék visszatérni az üzletbe. Azt láttam, hogy a Dorsum az évek alatt hihetetlen eredményeket ért el, egyben elérte azt a vállalati méretet is, ahol bizonyos alapvető változtatásokra is szükség lesz annak érdekében, hogy mind a cégérték, mind a jövőbeli irány stabilan továbbvihető legyen. Az érkezésekor, 2022-ben úgy fogalmaztak, hogy a nagyvállalati közegből érkező, nagy létszámú csapatokat irányított új vezérigazgató biztosítja majd a zrt. további növekedését. Akkor is, most is lényegében ugyanaz mondható el a cégről: közel háromszáz fős csapattal, tíz országban szolgáltatnak. Mi változott? Egyrészt a vállalat ma a korábbinál tudatosabban figyel arra, hogy legyen hosszabb távra jövőképe, legyen egy-három évre részletes stratégiája. Tudnunk kell, hogy melyik kikötőbe szeretnénk a hajót kormányozni, és ahhoz nem elég az aktuális évet látni. Másrészt a skálázhatóságot a termékalapú gondolkodásba fordítottuk át. Korábban a Dorsum alapvetően ügyféligényeket és ügyfeleknek való megoldásokat biztosított, de se a piac, se a vállalat ma már nem engedheti meg magának, hogy egy új ügyfél érkezésekor mindent elölről kezdjen építeni, ugyanannyi embert vegyen föl, és ugyanúgy építkezzen, mint korábban. A csapat átalakulásához a harmadik változást a kultúraformálás jelentette. Ez a nemzetközivé válásunk egyik kötelező eleme volt – ez az, amiért eleinte nem én voltam a legszeretettebb ember a cégben. Magyar vállalatként a Dorsumnak erős és értékes céges kultúrája volt, de ez mára úgy változott meg, hogy egy vállalatcsoporttá váltunk, amelynek Romániában is, Bulgáriában is van leányvállalata, helyi képviselete Angliában és a közép- és kelet-európai régióban. Fel merem vállalni, hogy eleinte sok és sokk is voltam a szervezetnek, és hazudnék, ha azt állítanám, hogy az én érkezésem hozta el a csodát. Sőt, az első időszakban fel is gyorsítottam a Dorsumnál az amúgy igen alacsony szintű fluktuációt is. Annyira más, és megszokott felállásban működött akkor a szervezet, hogy bármilyen mértékű és volumenű változást nehezen élt meg a cég az elején. Ezen az úton csak úgy lehet a csapatot végigvinni, hogyha az emberben van alázat is. Nekem egyrészt meg kellett tanulnom ezt a szektort, amiben nagyon sokat segítettek a kollégák; másrészt kalibrálni kellett, hogy milyen gyorsasággal lehet ebben az átalakulásban a meglévő értékek megtartása mellett előre haladni. Fontos volt, hogy az irányvonalakat - és hogy mit miért csinálunk – világosan kommunikáljuk, hogy a hitelesség stabil lábakon álljon, és hogy úgy legyen folyamatosság, hogy eközben világossá tesszük: miben fogunk változni. Azt gondolom, hogy mára mindenki érti, hogy mi a cél és hogy merre megyünk. Ehhez kellettek új ambassadorok is, egy olyan új szenioritás, aminek tagjai nem pusztán egy szakmai feladatra jöttek a céghez. Hanem azért is, mert a változó vállalatnak olyan emberekre is szüksége van, akiknek máshonnan is van becsatornázható tapasztalatuk. Ez egy folyamat, amiről eleinte – éppen a nagyvállalati múltam miatt – azt gondoltam, hogy gyorsabban menni fog, nagyjából egy évre számítottam. Vezérigazgatóként ez volt eddig a legnagyobb tévedése? Igen. Abban tévedtem, hogy alulkalibráltam, milyen gyorsan tudok érdemben hatni a szervezetre. A korábbi HR-es múltam és tapasztalataim alapján azt gondoltam, hogy ez a hajó sokkal gyorsabban elindul abba az irányba, amerre a kormánylapátot fordítottam, és hogy az elkötelezettség is meglesz ehhez mindenki részéről. Már túl vagyunk rajta, de eredetileg én ezt egy évre terveztem, ám végül erős másfél év kellett hozzá. Mit hozhat a cégnek a következő 30 év? Biztos vagyok abban, hogy a Dorsum globális szereplővé válik egy ilyen időtávon. A nyugat-európai és a CEE régiós expanziós stratégiánk működik, a cég globális méretű lesz – akár saját jogon, akár a partnerekkel, akár akvizíciókon keresztül. Azon dolgozunk, hogy a vállalat ezt a globális szereplővé válást is ugyanúgy, mint eddig, a vagyonkezelési és tőkepiaci technológiák piacán tudja megtenni a szakmai tudásának és az ügyfeleivel kialakított partneri kapcsolatainak köszönhetően. Nyitókép: HVG / Reviczky Zsolt A hvg360 tartalma, így a fenti cikk is, olyan érték, ami nem jöhetett volna létre a te előfizetésed nélkül. Ha tetszett az írásunk, akkor oszd meg a minőségi újságírás élményét, és ajándékozz hvg360-előfizetést !