● news.bsdnet.hu

Mi volt az a piaci rés vagy ki nem szolgált piaci igény, aminek kiszolgálására 1996-ban a céget létrehozták és mi az, amit ma, 30 év távlatából már biztosan másképp csinálnának? Kő Róbert: A Dorsum 30 évvel ezelőtt a brókercégek támogatására jött létre, egy, a mainál sokkal szűkebb piacon. A tőzsdei piac friss volt, változó szabályozásokkal, nemzetközi termékek nem nagyon voltak "ráhúzhatók" a hazai környezetre, a hazai próbálkozások pedig nem elégítették ki maradéktalanul az ügyféligényeket. Talán az volt a szerencsénk, hogy szakmai szempontból több irányból érkeztünk. Mi lettünk a negyedik szereplő a piacon egy olyan csapattal, amelynek tagjai közül többen is a versenytársaknál dolgoztak korábban, legalább két helyről hoztunk közvetlen tapasztalatot. Így első kézből láttuk, hol akadtak el a megoldások, milyen problémák ismétlődtek, és azt is, hogyan lehetne mindezt jobban csinálni. De ehhez nem elég a szakmai felismerés, kellett a bizalom is. Azok az ügyfelek, akik nap mint nap küzdöttek az akkori IT-szolgáltatóikkal, miközben a folyamatosan változó szabályozói környezethez is alkalmazkodniuk kellett, hittek bennünk. Számukra ez sokszor nemcsak kényelmi kérdés volt, azon múlt, meg tudnak-e felelni az elvárásoknak, megmaradnak-e az engedélyeik, vagy képesek lesznek-e új engedélyeket megszerezni. Ráadásul ezek a feltételek időről időre változtak. Végül olyan partnerekre találtunk – főként kisebb és nagyobb brókercégekre –, akik nemcsak lehetőséget adtak, hanem konkrétan segítettek is az indulásban, tanácsot adtak, mire érdemes fókuszálni. Az első irodánk például egy brókercég irodája mellett volt. Egyszóval maga a piac hívta életre a céget, összeállt a megfelelő tudás, a megfelelő csapat, és megkaptuk azt a bizalmat és mozgásteret, amivel ténylegesen neki tudtunk futni a működésnek. Semmit nem is csinálnék másképp. Mariann, 2022-ben csatlakozott a vállalathoz vezérigazgatóként. Mi indokolta a vezetőváltást, és milyen új célok elérését tűzték ki a kinevezésével? Érkezése óta milyen változások tapasztalhatók a cég mindennapi működésében és belső kultúrájában? Mészáros Mariann: Pontosan 2022 novemberében érkeztem, előtte 25 évig multinacionális cégnél dolgoztam, úgymond multiból érkeztem a KKV-világba. Tudatosan vezérigazgatói szerepkörbe jöttem Robi korábban vezérigazgatóként vitte a céget, és a Dorsum elért egy olyan kritikus cégméretet, amikor bizonyos nagyvállalati működési elemek beépítése már szükségszerűvé vált. A cél a szintlépés volt több értelemben is. A Dorsum már akkor is nemzetközi játékos volt, de a nemzetközi jelenlét erősítését tűztük ki az egyik fő stratégiai irányként. Magyarországon, ha egy vállalat piacvezető és "elfogy a torta", akkor meg kell találnia, hogyan fejlődik tovább. Nálunk ez azt jelentette, hogy nem szektort váltunk, hanem a befektetési és vagyonkezelési területen belül erősítünk a nemzetközi piacon. A másik meghatározó terület, amire a csatlakozásom hatással volt, a működési modell: korábban kifejezetten erős volt az ügyfelenkénti, egyedi igényekre szabott szolgáltatói megközelítés. Ez eredményesnek bizonyult, ugyanakkor egy ponton a skálázhatóság érdekében szükségessé vált a "termékalapúbb" működés irányába történő elmozdulás: ne minden új ügyfélmegoldást a nulláról építsünk fel, hanem ismételhetőbb, egységesebb módon fejlesszünk. Nagyon fontos, hogy egy ilyen transzformációt úgy kell végrehajtani, hogy közben a 30 év alatt felépített értékek megmaradjanak, a kollégák a lehetőséget lássák benne, ne fenyegetést. Kő Róbert: Az elmúlt időszakban több olyan stratégiai, tudatosan felépített gondolkodási folyamat indult el, amely egyértelmű irányt ad a szervezetnek. Az éves tervezésen túl ma már több területen hosszabb távú szemlélettel tudunk előretekinteni, ugyanakkor ezeket nem lehet minden témában egyszerre megtenni, ezért szükséges a fókuszok kijelölése és a priorizálás. Van még egy fontos dolog: Mariann nagyvállalati múltja, eredményei, és ez a szervezeten belül sokszor hitelesebbé teszi az új gondolatok implementálását. Az elején mindig kérdés, hogy hányan tudnak rákapcsolódni, elhiszik-e, hogy tényleg szükség van a változásokra. Ehhez kell a folyamatos megerősítés is, mi negyedévről negyedévre megmutatjuk az elért eredményeket a szervezetnek. A termékközpontú működésre való átállás az ügyfelek számára is gyakran szemléletváltást jelent. Hogyan fogadták ezt a változást? M. M.: Ez időigényes folyamat. Az okokat az ügyfelek is értik, a piac átalakul, erősödnek a szabályozói elvárások, változnak az igények, a fintech és digitális banki szereplők megjelenése pedig a hagyományos bankokat is arra készteti, hogy újragondolják a működésüket. Eközben a digitalizáció a bankszektorban is látványosan felgyorsult. Az ügyféloldalon ugyanakkor szemléletváltást jelent az is, hogy mit tekintünk "terméknek". A termékalapú működésben továbbra is az ügyféligény a kiindulópont, csak nem a legapróbb részletek szintjén, például, hogy a képernyő melyik sarkában legyen a jóváhagyási ikon, hanem abban, mi a legjobb, bevált működés, milyen piaci megoldásokat / üzleti folyamatokat érdemes alkalmazni ahhoz, hogy a rendszer gyorsan, megbízhatóan és hosszú távon fenntartható módon fejleszthető legyen. Kulcsfontosságú az is, hogy az ügyfelek előre lássák, milyen fejlesztések várhatók, és mikorra készülnek el. Ezt ma már tudatosabban, átláthatóbb tervezéssel építjük fel, és természetesen még nekünk is van hova fejlődnünk ebben. Közben azt is vizsgáljuk, hogyan tud a mesterséges intelligencia érdemben hozzájárulni a fejlesztés és a szállítás gyorsításához, de felelős partnerként először házon belül szeretnénk igazolni az eredményeket, és csak utána vállalni ígéreteket kifelé. K. R.: Sokan egyébként úgy gondolták, hogy eddig is "terméket" adtunk. Valójában azonban időbe telik, mire minden érintett számára világossá válik, miben más az új, termékalapú megközelítés a korábbihoz képest. A korábbi megoldásokat sokszor nem úgy kezeltük, dokumentáltuk és teszteltük, illetve nem olyan egységesen működtek több piacon, ahogyan ma egy valódi terméktől elvárható. Ennek az előnyei jellemzően csak később válnak igazán kézzelfoghatóvá. Ezért különösen fontos, hogy érthetően és meggyőzően tudjuk bemutatni – akár a cégen belül is –, mitől lesz ez a váltás hiteles, és miért jelent tényleges minőségi ugrást. Ebben kulcsszerepe van az első bevezetéseknek és az első piaci visszajelzéseknek: ezek tudják igazán alátámasztani, hogy az új működés nemcsak "más", hanem jobb is, és közelebb áll azokhoz a nemzetközi iparági sztenderdekhez, amelyeket az ügyfelek a nagy, nemzetközi beszállítóknál már megszoktak. A cél, hogy ebbe az irányba haladjunk, ne pedig egyedi, intézményenként külön felépített megoldásokban gondolkodjunk. A nemzetközi terjeszkedés során mi volt a legnagyobb kulturális vagy működési kihívás, amivel szembesültek, és hogyan fordították ezt később a saját javukra, versenyelőnnyé? M. M.: Többféle kihívással szembesültünk, volt, amit kifejezetten jól vettünk, és volt, ahol meg kellett fizetnünk a tanulópénzt. Több országban próbálkoztunk, végül azEgyesült Királyság bizonyult igazán működőképesneka CEE piac mellett, ott ma is jelen vagyunk, helyi kollégákkal dolgozunk, haladunk előre, és új ügyfelek felé is tudunk nyitni. Időközben egy kifejezetten a brit piacra szabott megoldást is kialakítottunk – ez részben eltér az Európai Unióban használt verziótól, de a helyi igényekhez jobban illeszkedik. Svájc ezzel szemben inkább tanulságos példa volt. Több éven át próbáltuk megtalálni a működőképes modellt, majd beláttuk, hogy az a megközelítés, amivel indultunk, nem vezet eredményre, ezért érdemesebb máshová csoportosítani az erőforrásainkat. A brit és a svájci terjeszkedés sokáig párhuzamosan futott, de egy idő után egyértelművé vált, hogy a kettőt egyszerre nem tudjuk fenntartható módon finanszírozni. Mindkét piacon elengedhetetlen lett volna helyi csapat építése, ami nélkül a fejlődés nem reális, illetve adott volt az ország nyitottsága is egy esetleges nemzetközi szolgáltató megérkezésével / elfogadásával kapcsolatban. K. R.: Svájcban azt is megtapasztaltuk, hogy a gyorsabb előrelépéshez valószínűleg helyi partnerre lett volna szükség, vagy akár egy helyi cégbe történő befektetésre. A Közel-Keleten pedig inkább kulturális nehézségekbe ütköztünk, nem találtuk meg azt a működési formát, amivel tartósan és hitelesen jelen tudtunk volna lenni. Vannak magyar cégek, amelyek ott is sikeresek, de gyakran inkább egy-egy projekt szintjén, nem pedig úgy, hogy valóban helyi szereplővé válnának. Számunkra pedig nem az volt a cél, hogy alkalmi projekteket nyerjünk el, hanem hogy egy adott térségben hosszú távon, stabil szolgáltatóként legyünk jelen, és tudatosan építsük tovább azt, amit Magyarországról elindítottunk. Ebbe a logikába az adott régió akkoriban nem illeszkedett bele sem a termék-, sem a működési stratégiánkba, ezért végül nem folytattuk ott a terjeszkedést. M. M.: Érdemes kitérni a kelet-közép-európai régióra is. Két korai, stabil "lábunk" van, Romániában és Bulgáriában, még a ’90-es évek végéről. Azért tudtunk ezeken a piacokon gyorsan erősödni, mert lényegében ugyanazzal a termék- és szolgáltatási körrel mentünk, mint Magyarországon, és a hazai tapasztalatainkat kifejezetten jól fogadták. Mára egyértelműen cégcsoportként működünk, de ehhez azt is meg kellett tanulnunk, hogyan legyen a belső kommunikáció, a közös "nyelv", a szabályzatok és az információáramlás valóban nemzetközi. Volt, hogy egy hét alatt lefordítottunk minden szabályzatot angolra, mert kiderült, ami nekünk természetes, egy új, külföldi kollégának nem feltétlenül az. A következő lépésnél már nem biztos, hogy ugyanígy terjeszkedünk, egyre inkább olyan belépést keresünk, ahol helyi cégekbe befektetve gyorsabban és stabilabban tudunk új piacokon megjelenni. Hogyan látják a Dorsum következő éveit, milyen irányokban szeretnének építkezni? K. R.: A cég lendületét 30 év után is elsősorban a folyamatos megújulás és az innováció viszi előre, ehhez tulajdonosi bátorság is kell. Sok cég egy ponton kényelmesen berendezkedik, és már nem mozdul: minek új piac, minek új termék, ha így is elég jövedelmező az üzlet? Mi ezzel szemben igyekszünk nyitottak maradni arra, amit a világ és a piac hoz, és ha életképesnek tűnik, akkor kipróbáljuk. Ugyanilyen fontos motor az, hogy az évek során folyamatosan tudtunk tapasztalt, szenior kollégákat integrálni, akik új tudást és új nézőpontokat hoztak, és ezek beépültek a szervezet működésébe. Emellett erős a belső utánpótlás is: a tréning- és gyakornoki programokból érkező fiatalok folyamatosan kérdeznek, rákényszerítenek minket arra, hogy minden szinten újragondoljuk, hogy mit, miért és hogyan csinálunk. A mindennapi működésben a legfontosabb, hogy a tudást házon belül adjuk át, és így tudjuk fenntarthatóan biztosítani azt a kapacitást és minőséget, amire az ügyfeleknek szükségük van. Fontos az is, hogy a tudás ne csak nálunk legyen meg: szerepet vállalunk a szakmai utánpótlásban és a piac edukációjában is, például felnőttképzésekben, továbbképzésekben, illetve olyan témákban, mint a digitalizáció, tokenizáció vagy kripto, több helyen is tartunk előadásokat, képzéseket. De a megújulásnak van egy nehéz része is: időről időre nagyobb váltásokat kell meglépni. Ez néha azt jelenti, hogy ki kell mondani, más tudásra van szükség, új szerepek jönnek, valaki átadja a helyét, különben a cég nem tud továbblépni. M. M.: Én ezt a "folytonosság és megújulás" kettősségében látom. A Dorsumban nagyon stabilak az alapértékek és a szakmai igényesség, és erre épül rá az a kíváncsiság, illetve belső "éhség", ami a fejlődést hajtja. Akkor tud igazán erősödni egy szervezet, ha az újításokat nem csak kitalálja, hanem végig is viszi: kipróbál, mér, visszajelzést gyűjt, és ha kell, azt is kimondja, hogy valami nem működött, ezért más irányba megy tovább. Nálunk az innovációban fontos szerepe van az alulról jövő ötleteknek. Jó példa erre a mesterséges intelligencia. Nem divatszóként kezeljük, hanem keressük, hol ad valódi értéket. A kollégák képzéseken, workshopokon konkrét ötletekkel állnak elő, közben pedig vállalati szinten is felépül a keretrendszer, amely segít abban, hogy ez ne ad hoc kísérletezés legyen, hanem tudatos építkezés. A kulturális "ragasztó" pedig az emberek és a tudásáramlás. Nem elég jó stratégiát írni, azt a csapatnak is vinnie kell. A tudás átadása több rétegben történik: erős belépő program a junioroknak, folyamatos megújulás a friss csapaton keresztül, és erre épül rá a szeniorok tapasztalata – sokan piaci szereplőktől, akár ügyféloldalról érkeznek. Végül ez az ügyfelek felé is megjelenik, akkor lesz valódi stratégiai partnerség, ha nem csak egy konkrét projektről beszélünk, hanem mély szaktudás alapján tudunk tanácsot adni arról is, mi számít jó piaci gyakorlatnak. Ez egy összetett terület, amit nem lehet fél év alatt "megtanulni", ehhez évek, tapasztalat és sok közös munka kell. A cikk megjelenését a Dorsum támogatta. Címlapkép forrása: Portfolio