● news.bsdnet.hu

Rekordot hozott az idei felvételi időszak az Óbudai Egyetemnek: 6105-en jelölték első helyen az intézményt. Mit jelent ez az intézmény számára? Egyszerre öröm és felelősség. Az, hogy minden eddiginél többen jelölték első helyen az Óbudai Egyetemet, azt mutatja, hogy a fiatalok érzékelik azt az irányt, amelyet az elmúlt években építettünk. Ugyanakkor ez a bizalom csak akkor ér valamit, ha valódi tartalom van mögötte: korszerű oktatás, gyakorlati tudás, ipari kapcsolatok, nemzetközi lehetőségek és olyan egyetemi környezet, amelyben a hallgatók fejlődni és alkotni tudnak. A július 9-i sorrendmódosítási határidő miatt ez most különösen aktuális kérdés azoknak is, akik még véglegesítik a döntésüket. Azt gondolom, az Óbudai Egyetem nemcsak diplomát ad, hanem olyan tudást és tapasztalatot, amellyel a hallgatók magabiztosan léphetnek tovább a munkaerőpiacra, vagy akár saját ötleteik megvalósítása felé. Az Óbudai Egyetem az elmúlt években látványosan erősítette innovációs és ipari kapcsolatait. Hogyan definiálná ma az egyetem szerepét a magyar technológiai ökoszisztémában? Célunk egy befektetőket vonzó, vállalkozói szellemű egyetemi működés kialakítása. Angolul ennek az Entrepreneurial University fogalmi rendszere feleltethető meg, amely a negyedik generációs egyetemek egyik sajátos megközelítése. A közép-kelet-európai régióban ez a befektetői egyetemi szemlélet még kevéssé jellemző. Innovációs ökoszisztémát sok egyetem épít, és sokan gondolkoznak a negyedik generációs egyetemi modellben, amely alapvetően innovációvezérelt tudásközpontot jelent és aktívan hozzájárul a társadalmi kihívások megoldásához. A befektetői egyetem azonban ennél továbbmegy: olyan startup szemléletet ösztönző környezetet teremt, ahol a hallgatók és az egyetemi kollégák az ötleteiket valóban meg is tudják valósítani, piacra vinni, egyszóval erős tudástranszfert megvalósítva direkten járulnak hozzá a tudásalapú társadalom építéséhez, de az innovációs potenciált is emelik. Ezt azért nehéz kiépíteni, mert ehhez nemcsak pénz kell. Nem arról van szó, hogy rendelkezésre áll egy bizonyos összeg, és abból kell felmutatni valamilyen innovációs teljesítményt. A pénz mellett legalább ilyen fontos a know-how és a mentalitás változtatása, valamint az egész ökoszisztéma tudatos, stratégiai felépítése. Ez hogyan valósul meg az Óbudai Egyetemen? Ez a szemlélet négy meghatározó területen keresztül jelenik meg. Az első a klasszikus tehetséggondozás, amely minden tudásközpontként működő, tudástranszferben gondolkodó egyetem számára alapvető. Ebben önmagában nincs újdonság. Innentől jönnek az új keletű kérdések, mert értelemszerűen egy innovációs platformnak kell kiépülnie. Ez a gyakorlatban egy innovációs irodát és inkubációs központ/tudástranszfer cég bekapcsolását jelenti, amelyhez szorosan kapcsolódik a science park (tudományos és innovációs park) rendszer kiépítése is a tudáshasznosítás érdekében. Az utóbbi nálunk nem kiegészítő elem, hanem önálló, stratégiai jelentőségű fejlesztési irány, olyan kapcsolódási pontok, ahol az egyetemi tudás, az ipari partnerek és a piacképes fejlesztések találkoznak. A Zsámbékon, Székesfehérváron és Kaposváron tervezetten épülő parkok különböző technológiai fókuszterületekre épülnek, többek között a mechatronikára, az Industry X.0-ra, a robotikára, a kiberbiztonságra, a mesterséges intelligenciára, az AR/VR-megoldásokra, valamint az egészségipari és jövőipari, mint például űrtechnológiai irányokra. Emellett megjelenik a tőke kérdésköre is. A legtöbb innováció már nagyon korai szakaszban, szinte csírájában elbukik, mert van egy pont, amikor az ötlet piaci validációja már túl költséges ahhoz, hogy az egyetem közvetlenül finanszírozni tudja, ugyanakkor még túl korai fázisban van ahhoz, hogy a nagy finanszírozók komolyan beszálljanak. Ezért is hoztuk létre a saját, korai fázisú innovációk támogatását célzó kockázati tőketársaságunkat, az Obuda Uni Venture Capital Zrt.-t (OUVC). A cél az innovációs halálvölgy áthidalása, amelyen át kell tudni segíteni azokat az innovátorokat és ötleteket, amelyek már elérték a megfelelő érettségi szintet, de még szükségük van támogatásra a továbblépéshez. Ezeknek a területeknek, az innovációs platformnak, az inkubációs háttérnek, a science park rendszernek és a tőkéhez való hozzáférésnek, egymásra kell épülniük. Nem rövid távú programokról beszélünk, hanem olyan irányról, amelyet akkor is következetesen tartani és mentorálni kell, ha közben változnak a körülmények. Csak így tud valóban kiépülni a befektetői egyetemi szemlélet. Egy ilyen háttér mennyiben tudja növelni annak az esélyét, hogy egy egyetemi ötletből valóban piacképes termék legyen? Magyarország nem a szaktudásban vagy a felsőoktatás minőségében van lemaradva, ezekben nemzetközi szinten versenyképesek vagyunk. A nagyobb gond az, hogy hogyan tudjuk az egyetemi tudást hazai innovációvá, majd piacképes termékké formálni. Ez részben mentalitásbeli kérdés. A nyugati és tengerentúli egyetemi kultúrákban sokkal természetesebb, hogy a hallgatókat már korán vállalkozásra, kísérletezésre és a kudarc kezelésére is nevelik. Ez önmagában nem "rocket science", és nem is feltétlenül pénzkérdés. Sokkal inkább arról szól, hogy merjük-e olyan helyzetekbe hozni a fiatalokat, ahol élesben kipróbálhatják magukat, vállalhatnak kockázatot, és megtanulhatják, hogy bizony a kudarc is az innováció természetes része. Ha ugyanis nem merünk innoválni, akkor kudarcot sem fogunk megélni, de sikeres termékek sem fognak születni. Rengeteg jó ötlet marad a fiókban éppen azért, mert nincs meg körülötte az a közeg, amely tovább tudná vinni. Szeretek erre sportból hozni példát, főleg hogy most éppen a labdarúgó világbajnokság zajlik. Mindenki ismeri Messit vagy Ronaldót, kivételes tehetségek, de nem csak azért lettek világsztárok, mert nagyon jó labdarúgók. Körülöttük egy teljes stáb dolgozik azon, hogy ők valóban arra koncentrálhassanak, amihez értenek, a focihoz. Van más, aki az erőnléttel, az étrenddel, a kommunikációval, az üzleti ügyekkel vagy éppen a karrierépítéssel foglalkozik. Az innovációban ugyanez lenne az ideális. Egy kutatónak vagy hallgatónak, akinek van egy jó ötlete, nem feltétlenül kellene mindent egyedül megoldania, pályázatot írni, adminisztrálni, pénzt kezelni, elszámolni, piacot kutatni, partnereket keresni és közben még a fejlesztést is végigvinni. Közép-Kelet-Európában azonban sokszor még mindig ez a logika működik. Pedig a piacra jutásig rengeteg olyan lépés van, például a piaci validáció, üzleti modell, prototípus, jogi háttér, finanszírozás, értékesítés, nemzetközi kapcsolatok, amelyhez külön tudás és támogatói környezet kell. Vagyis szükséges az innovációmenedzsment-háttér kiépítése. Hogyan lehet kiépíteni egy ilyen közeget egyetemi berkeken belül? A célunk az, hogy a tehetségeket ne csak szakmai szempontból ismerjük fel, hanem azt is lássuk, kiben van kezdeményezőkészség, kockázatvállalás, problémamegoldó gondolkodás vagy éppen jó kommunikációs képesség. Ezt elsősorban projektmunkákon, hallgatói feladatokon és tudományos diákköri tevékenységeken keresztül lehet felszínre hozni. Nem minden hallgató ugyanabban erős. Van, aki nagyon alapos kutatómunkát végez, de kevésbé nyitott vagy kommunikatív, más viszont könnyebben teremt kapcsolatot, jobban látja az üzleti lehetőséget, vállalkozóalkat. Mi a különböző képességeket próbáljuk összekapcsolni, vagyis nemcsak egyéni tehetségekben, hanem csapatokban gondolkodunk. Egy innováció ugyanis ritkán lesz sikeres úgy, hogy mindent egyetlen ember visz végig. Hol jelenik meg az egyetemi rendszerben a verseny? Hogyan derül ki, hogy egy hallgatói ötlet csak egy érdekes projekt, vagy valóban tovább vihető fejlesztés? Alapképzésen már a projektmunkák, a TDK, a hallgatói programok és a belső megmérettetések védett közeget adnak arra, hogy a hallgatók kipróbálják magukat. Itt tanulják meg, hogyan kell egy ötletet bemutatni, megvédeni, továbbfejleszteni, és hogyan kell csapatban dolgozni. A következő lépcsőben a legígéretesebb ötletek már kiléphetnek az egyetem falain kívülre is: hazai, majd akár nemzetközi versenyeken, szakmai fórumokon, ipari partnerek vagy befektetők előtt derül ki, mennyire életképesek. Itt már nemcsak az számít, hogy szakmailag érdekes-e az elképzelés, hanem az is, hogy van-e mögötte működő csapat, fejleszthető-e, és elindítható-e piaci irányba. A folyamat következő szintje a proof-of-concept (PoC) típusú támogatás, ahol már azt vizsgáljuk, hogy az adott ötletből lehet-e valódi fejlesztés, prototípus vagy akár startup. Ekkorra az ötlet túljutott az első egyetemi szűrőkön, van mögötte csapat, szakmai validáció. Innentől nem elég a klasszikus mentorálás, üzleti modellre, piaci visszajelzésre, jogi háttérre, finanszírozási tudásra és erősebb szakmai támogatásra is szükség van. Itt kapcsolódik be az innovációs iroda, a tudástranszfer cég, a kutatóközponti háttér, a mentorhálózat, valamint a venture studio és a venture capital logikája. A venture studio vállalkozásépítő támogatást ad: mentorokat, üzleti tudást, kapcsolatokat és piaci gondolkodást. Az Obuda Uni Venture Capital, vagyis a kockázati tőkealapunk pedig akkor válik fontossá, amikor az ötlet már túlnő az egyetemi projekt szintjén, de még túl korai ahhoz, hogy a nagy befektetők beszálljanak. Ezzel próbáljuk áthidalni a korábban említett innovációs halálvölgyet. Az Óbudai Egyetem a felsőoktatáson túl a fiatalabb korosztályok felé is nyitott, ugyanis fenntartásában működik köznevelési intézmény óvodával, általános iskolával és gimnáziummal. Miért döntöttek úgy, hogy nyitnak már az egészen fiatal korosztályok felé is? Az egyetemen belül mára szépen kezd összeérni ez a rendszer. Hat év távlatából már jól látszik a BSc-MSc-PhD ív: vannak olyan hallgatóink, akik alapszakosként indultak el egy innovációs ötlettel, mesterszakon továbbfejlesztették, ma pedig már PhD-hallgatóként dolgoznak rajta. Ami korábban inkább kivétel volt, mára egyre inkább természetes életpályává válik. Ennek a logikának a folytatásaként az Óbudai Egyetem egy olyan, egymásra épülő oktatási és tehetséggondozási modell kialakításán dolgozik, amely a legkorábbi nevelési szakaszoktól az egyetemi és doktori képzésig képes támogatni a fiatalok fejlődését. Ennek részeként az egyetem fenntartásában ma egy állami fenntartásból átvett köznevelési intézmény, valamint egy magánfenntartású, óvodától a gimnáziumig működő intézmény is helyet kap. Nem az a cél, hogy minden diák az Óbudai Egyetemen folytassa tanulmányait, hanem az, hogy már fiatal korban megjelenjen az innovációs, problémamegoldó és vállalkozói szemlélet és gondolkodásmód. Ez hosszú távú építkezés. Ha az óvodától az egyetemig tartó teljes utat nézzük, kb. húszéves folyamatról beszélünk. Egy óvodástól természetesen nem várjuk el, hogy innováljon, de azt igen, hogy merjen kérdezni, próbálkozni, logikusan gondolkodni, és ne féljen attól, ha valami elsőre nem sikerül. A gyerekekben mindez megvan, de aztán ez a szemlélet tompul, egyetemre érve pedig ez már hiátussá válhat. Ha valóban kreatívabb, kezdeményezőbb és innovatívabb gondolkodású generációkat szeretnénk nevelni, akkor ennek alapjait nem lehet kizárólag az egyetemen lerakni. A szemléletet jóval korábban kell megalapozni, és ehhez egy egységes, egymásra épülő oktatási modell jelentheti a legerősebb keretet, amiben próbálunk egyfajta pilotként megjelenni és építkezni. Egy műszaki egyetemnek ma már azzal is számolnia kell, hogy a mesterséges intelligencia alapjaiban alakítja át a mérnöki munkát. Hogyan viszonyul az Óbudai Egyetem az AI használatához az oktatásban és a hallgatók felkészítésében? A mesterséges intelligenciát nem tiltani kell, hanem meg kell tanulni jól használni. Egy műszaki egyetemnek ma már arra kell felkészítenie a hallgatókat, hogy az AI a mérnöki munka természetes része lesz, bizonyos folyamatokat gyorsabban, pontosabban és hatékonyabban el tud végezni, de nem váltja ki a szakmai alaptudást. A matematika, a fizika és a műszaki gondolkodás törvényszerűségei nem változnak, ezekre továbbra is szükség van ahhoz, hogy a hallgató értelmezni, ellenőrizni és jól használni tudja az AI által adott válaszokat. A legfontosabb feladatnak ezért a kritikus gondolkodás fejlesztését tartom. Nem az a cél, hogy a hallgató vakon elfogadja, amit egy mesterséges intelligencia kidob, hanem hogy tudja, mikor használhatja segítségként, hogyan kell ellenőriznie az eredményt, és hol vannak a technológia korlátai. Ehhez etikai tudatosság is kell: ha valaki AI-t használ egy feladatban, dolgozatban vagy fejlesztésben, azt vállalnia kell, és értenie is kell, mit hozott létre. Végső soron ugyanis nem a mesterséges intelligencia kap diplomát, hanem a hallgató. Az Óbudai Egyetemen szabályozott és tudatos keretek közé tereljük az AI-használatot. AI-natív egyetem kívánunk lenni, az AI integrálását végezzük minden egyetemi folyamatba. Bevezettünk egy AI Campus rendszert, amely nemcsak a hallgatókat, hanem az oktatókat és az adminisztratív működést is érinti. A szabályozási keretek mellett az oktatói oldal felkészítése is fontos: van, aki gyorsabban, van, aki lassabban alkalmazkodik ehhez a technológiához, ezért képzésekkel, mintákkal és belső tudásmegosztással segítjük, hogy az AI ne megkerülő út, hanem valódi szakmai eszköz legyen az oktatásban, kutatásban és az egyetem működtetésében egyaránt. Az alapítványi fenntartású egyetemek működéséről az elmúlt időszakban sok szakmai vita zajlott. Az Óbudai Egyetem tapasztalatai alapján hol látszanak ennek a modellnek az előnyei, és mely területeken lehet szükség további finomhangolásra? Ha globálisan nézzük az eredményeket, akkor ténylegesen kihasználtuk az alapítványi modell adta lehetőségeket: oktatási, kutatási és innovációs szempontból is sokkal nyitottabb, hosszabb távon tervezhetőbb működést biztosított, amelynek eredményei mind hazai, mind nemzetközi értelemben egyértelműen tetten érhetők. Az Óbudai Egyetem sokkal sikeresebb nemzetközi egyetemmé vált és a befektetői egyetemi szemlélet kidolgozásában is ezen rendszer adta meg a lehetőségi kereteket. Már önmagában az, hogy kikerültünk az államháztartás alóli működésből, és nem minden évben egy olyan költségvetéshez kellett igazodnunk, amelyet éven belül fel kellett használni, óriási mozgásteret jelentett a közép és hosszú távú stratégiai célok megvalósításához. Így lehet valódi víziót építeni, tartalékolni, több évre előre gondolkodni, és olyan innovációs ökoszisztémát létrehozni, amelyben a tudáshasznosítás, a science park, az inkubáció és akár a kockázati tőke is egymásra tud épülni. Mindeközben az oktatás feltételei és a társadalmi szerepvállalásunk is erősödött. A modellváltás gondolata ugyanakkor 5 éve korántsem egy könnyen meghozott döntés volt. Hosszú mérlegelés, sok átgondolás, vonakodás és természetes óvatosság előzte meg, végül arra jutottunk, hogy ez a működési forma olyan lehetőségeket nyithat meg az egyetem előtt, amelyekre a korábbi keretek között nem lett volna esély. Tény, hogy egyetlen rendszer sem tökéletes, és ennek is vannak olyan elemei, amelyeket az Európai Unió is kifogásolt. Ezek jelentős részével szakmai szempontból mi magunk is egyetértettünk, és örömteli fejlemény, hogy a magyar kormány és az Európai Bizottság között megszületett a megállapodás a vitás kérdések rendezéséről és ismét teljes körű hozzáférés lesz az európai felsőoktatási és kutatási együttműködésekhez. Az Óbudai Egyetemnél a modell úgy került kialakításra, hogy a fenntartói gondolkodásban egyszerre jelenjen meg az egyetem, a gazdasági szereplők és a társadalmi környezet tapasztalata és szempontrendszere. Ennek megfelelően a fenntartói struktúrában meghatározó szerepet kaptak jelentős hazai és nemzetközi ipari tapasztalattal rendelkező szakemberek is. Rektorként azért vállaltam kurátori szerepet, hogy a közvetlen kommunikációt, stratégiai építkezést biztosítani tudjam az egyetem és a külső szereplők között, hiszen külső szereplőkre szükség van, ugyanis az egyetem a modellváltás után is jelentős részben állami finanszírozásból, azaz az adófizetők pénzéből működött és működik. A cél nem az volt, hogy az intézmény politikai térbe kerüljön, hiszen apolitikusan kell működnie, hanem éppen az, hogy egy versenyképesebb, hosszú távon építkező, transzparens intézményi működés jöjjön létre. A modellváltás útján a szenátus felhatalmazásával indultunk el és a szenátus támogatásával vittük végig transzparensen a folyamatot. A cikk megjelenését az Óbudai Egyetem támogatta. Címlapkép forrása: Portfolio/ Berecz Valter