● news.bsdnet.hu

A legtöbb felsővezető számára a toborzás valahol a stratégiai prioritások és az adminisztráció közötti senkiföldjén helyezkedik el. Pedig a vállalkozás sorsát leginkább meghatározó pillanatok szinte mindig az emberi tényezőhöz kapcsolódnak: egy új piacot megnyitó kulcsemberhez vagy éppen egy rossz vezetői kinevezéshez. A toborzás sok szervezetnél az idők során olyasvalamivé vált, amit adminisztrálni kell, ahelyett, hogy valódi tulajdonosa lenne a döntésnek. A nagyobb vállalatoknál látványos rituálék övezik a folyamatot: strukturált interjúk, kompetenciakeret-rendszerek és szoftveres munkafolyamatok. A kisebbeknél ez gyakran rögtönzöttnek tűnik, de a lényeg ugyanaz: a kiválasztás a HR-nél vagy egyetlen kinevezett vezetőnél landol, a felsővezetés pedig csak a záró szakaszban tűnik fel, mielőtt bárki megállna megkérdezni, hogy az adott jelölt valóban sikeres lesz-e a cégben. Sok később jelentkező szervezeti probléma valójában álcázott emberi probléma.Legyen szó a hónapokkal korábban csendben lemorzsolódó csapattagról vagy a harmadik héten széteső új belépőről, ezek a gondok szinte mindig a felvétel pillanatáig vezethetők vissza. A hiba ott történik meg, amikor a vezető nem volt jelen elég korán vagy elég gyakran ahhoz, hogy alakítsa a kimenetelt.A valódi kérdés nem az, hogy ki vezeti az interjút, hanem az, hogy ki vállalja a felelősséget az eredményért egy évvel később. Egy rossz döntésre az ösztönös válasz általában még több folyamat bevezetése: újabb interjúkör, szigorúbb pontozás, precízebb értékelőlapok. Bár ezek hasznosak, önmagukban nem elegendőek. Egy jól menedzselt folyamat elfedheti a rosszul megalapozott döntést. Lehetséges ugyanis konzisztensen magas pontszámot adni egy jelöltnek, és mégis olyasvalakit felvenni, akinek soha nem lett volna szabad az adott pozíció közelébe kerülnie. A mechanizmus működött, de az alapfeltevés hibás volt. A kizárólag folyamatvezérelt toborzás ráadásul gyakran a legnyilvánvalóbb jelöltek irányába mutat: az olyan önéletrajzok felé, amelyek leginkább hasonlítanak az előző munkatárséra.Solomon Asch konformitási kísérletei is igazolták, milyen könnyen igazodnak az egyének a csoport véleményéhez, ha egyszer érzékelik az irányt. A toborzásban ez a döntéshozói megbeszéléseken jelentkezik: elhangzik a rangidős véleménye, amit udvarias egyetértés követ. Tudatos ellenlépések – például a vita előtti néma, írásos visszajelzés vagy a különválasztott kultúra- és kompetenciaértékelés – nélkül még a legkifinomultabb rendszerek is a csoportnyomás áldozatává válnak. A toborzásra érdemes úgy tekinteni, mint három dimenzió átfedésére, amelyek mindegyike saját kockázatot hordoz: A legtöbb szervezet túl nagy hangsúlyt fektet a képességekre, mert azokat a legkönnyebb bizonyítani egy önéletrajzban és tesztelni egy interjún. Az attitűd és a kultúra nehezebben megfogható, így gyakran kiszorulnak a beszélgetésből. Ennek eredményeként a csapatok tele lesznek rátermett egyénekkel, akik képtelenek egy irányba haladni.A kultúra nem a falra írt értékeket vagy a csapatépítőn kitalált szlogeneket jelenti, hanem a viselkedést.Ez abban mutatkozik meg, hogyan reagál valaki egy dühös ügyfélre, egy küzdő kollégára vagy egy vasárnap este érkező üzenetre. Egy elhibázott felvétel hatásait ritka, hogy csendben elnyeli a szervezet. Gyorsabban rombolja a teljesítményt, a megtartást és a kultúrát, mint bármely más kockázat, amit a vezetés figyel. AHR-vezetőkszámára hasznos új megközelítés lehet, ha a toborzást a szervezeti kockázatkezelés egyik formájaként kezelik. Míg az igazgatóságok jelentős időt szentelnek a pénzügyi, szabályozási és működési kockázatoknak, addig a felvételi kockázatokra ritkán fordítanak hasonló figyelmet, pedig egyetlen rossz döntés költségei óriásiak lehetnek. Forrás:HR News kép: magnific.com